Magazin TRAiNiNG über Dale Carnegie Training: International konstante Standards in der Akademie

Die Mayr-Melnhof Gruppe ist der weltweit größte Hersteller von Recyclingkarton und Europas führender Produzent von Faltschachteln sowie ein bedeutender Verpackungshersteller für Zigaretten und Süßwaren. Die Leistungen von Mayr-Melnhof konzentrieren sich ausschließlich auf diese Kernbereiche, die in zwei operativen Segmenten, MM Karton und MM Packaging geführt werden. Die MM-Gruppe beschäftigt rund 8.500 Mitarbeiter und erwirtschaftete 2007 einen Umsatz von rund 1,7 Milliarden ? mit Werken in 12 Ländern.

Die Zentrale in Österreich ist für die Weiterbildung in der gesamten Gruppe zuständig. Eva Selan sprach mit dem Team der MM Academy zu diesem Thema.

Wie ist die Mayr-Melnhof Gruppe aufgestellt, wofür ist die Zentrale zuständig?

Die Zentrale sitzt in Wien - der Vorstand, der Finanzbereich, IT, Sales, HR, MM Academy, etc. wobei, Personalentwicklung und die Personalbeschaffung bei MM getrennt sind.

Was genau ist die MM-Academy?

Die MM-Academy wurde im Juni 2006 gegründet. Es ist das konzernweite Ausbildungszentrum und befasst sich mit vier Bereichen: den Soft Skills inkl. Management Ausbildung, den Hard Skills, Sprachen, hier arbeiten wir mit Berlitz zusammen mit dem wir in der Lage sind, international alle 36 Werke abzudecken, sowie mit der Lehrlingsausbildung.

Was war ausschlaggebend für die Gründung der MM-Academy?

Wir wollen in der Lage sein, mittelfristig unsere Führungspositionen intern nach zu besetzen, die Talente in den eigenen Reihen zu fördern, einen "MM-Standard" in der Ausbildung zu definieren. Wir haben gemerkt, dass es immer schwieriger wird, gute Leute am Markt zu finden, die zu MM passen. Gut im Sinn von "zu uns passen" und auch hinsichtlich der fachlichen Qualifikation. Es dauerte manchmal auch zu lange bis wir die richtigen Leute fanden. Daher haben wir uns entschieden, die "Talente" in den eigenen Reihen zu suchen und zu fördern.

Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit, bei MM Karriere zu machen. Wir wollen die Mitarbeiter dazu ausbilden, dass sie künftig in der Lage sind, in unterschiedlichen MM-Werken zu arbeiten, nach unseren Methoden und Standards.

Daher haben wir neben einem Management Programm für zukünftige Führungskräfte auch mit dem der Lehrlingsausbildung begonnen, um bei der "Grundsteinlegung der fachlichen Ausbildung eines Mitarbeiters" dabei zu sein. Zusätzlich zu den Mindestanforderungen der Lehrberufe werden wir eigene MM-Inhalte definieren und den Lehrstoff an die heutigen Anforderungen der Technik anpassen.

Mit dem bereits angesprochenen Management Programm hingegen ermöglichen wir unseren Mitarbeitern, die bereits hervorragende fachliche Qualifikationen mitbringen, ihre Persönlichkeit zu stärken, Mitarbeiter richtig zu führen, die so genannten "Soft Skills" abzudecken. Dies war unter anderem auch eine Vorgabe, nach der wir uns umgesehen haben, um den idealen Partner zu finden. Den haben wir in Dale Carnegie gefunden, mit dem wir ein umfangreiches, auf MM zugeschnittenes Gesamtkonzept aufgestellt haben.

Wie sieht dieses Konzept aus?

Das Konzept basiert zum einen auf der Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und zum anderen darauf, wie ich meine Mitarbeiter richtig führe: in die Entscheidungsfindung mit einbeziehen, sie in die Verantwortung nehmen, ihnen Vertrauen schenken, selbst dabei in sich rund zu sein und ein Vorbild zu sein.

Ein weiteres Kriterium war der stark internationale Aspekt: wir brauchten einen Trainings-Partner, der in der Lage ist, viele Sprachen abzudecken. Unsere Konzernsprachen sind zwar Deutsch bzw. Englisch, aber wenn wir zum Beispiel an die Drucker herangehen, dann sind sie oft nicht in der Lage, auf Deutsch oder Englisch das auszudrücken was sie ausdrücken möchten. Viele Themen müssen in der Landessprache vermittelt werden, sonst kommt es nicht richtig an.
Um auch hier mittelfristig "kommunikativer" zu sein, haben wir als einen weiteren Schwerpunkt in der MM-Akademie die Sprachausbildung gewählt und arbeiten eng mit Berlitz zusammen. Deshalb Berlitz, weil auch dieses Unternehmen, wie Dale Carnegie, international aufgestellt ist und unsere Anforderungen, Trainings in all unseren 37 Werken abzuhalten, erfüllen kann.
In erster Linie bieten wir nun Englisch an, bei Bedarf natürlich auch andere Sprachen wie zum Beispiel Russisch oder Französisch. Wir haben festgestellt, dass die meisten mehr oder weniger gut Englisch sprechen, hatten allerdings kein System um zu überprüfen, wie gut das Englisch tatsächlich ist - ist es ausreichend für Verhandlungen zum Beispiel.
Die Sprachtrainings werden in den meisten Werken als Frontalunterricht abgehalten. Wenn die Entfernung von Trainer zu MM-Standort zu groß ist, verwenden wir Videokonferenz. Ein "Pilot" für Berlitz und auch für uns. Wir wollten nicht per Email oder ähnlichem die Mitarbeiter unterrichten, sondern den direkten Blickkontakt zwischen Trainer und Lernenden haben. Das war anfangs etwas eigenartig, doch es funktioniert mittlerweile sehr, sehr gut.

Nochmals auf das Management Programm zurückkommend. Sie haben unterschiedliche Stufen?

Wir haben 5 Abstufungen:
L1 das sind die Drucker, die Maschinenführer.
Wir möchten sicherstellen, dass sie in der Lage sind, sich von einem guten Drucker zu einem guten Teamleiter zu entwickeln. Daher bekommt auch er wichtige Tools mit - beispielsweise Mitarbeiterführung, Kommunikation, Organisation etc.

L2 sind die Abteilungsleiter aus den verschiedenen Bereichen, die bereits lange im Unternehmen sind und schon lange ein Team führen, aber noch nie eine Ausbildung in diese Richtung genossen haben.
In diese Gruppe gehören aber auch junge Mitarbeiter, die noch nicht lange im Unternehmen sind, aber für die Rolle eines Abteilungsleiters vorgesehen sind.

L3 ist jene Ebene mit der wir 2007 das Projekt "Management Programm" gestartet haben. Hier ist unser Ziel jene Mitarbeiter zu erkennen, fordern und fördern, die in der Folge dann ein High Potential Programm absolvieren werden.

L4 oder "High Potentials". Diese Mitarbeiter haben definitiv das Potential, später im Unternehmen eine höhere Führungsrolle zu übernehmen, sei es auf der technischen oder auf der kaufmännischen Seite.

L5 für unsere bestehenden Geschäftsführer. Auch Sie kommen in den Genuss der MM Academy, einerseits für sich selbst und andererseits, um die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter genau zu kennen, mitzudefinieren und im Sinne ihrer Werke zu fördern. Natürlich hat das auch Vorbildwirkung. Die Inhalte dieses Levels sind sehr individuell und auf die spezifischen aktuellen Herausforderungen zugeschnitten.

Wie sieht die Resonanz aus?

Anfangs wurden für L3 pro Werk etwa zwei Mitarbeiter für das Programm angemeldet. Mittlerweile sind die Erfolge sichtbar, die Nachfrage ist sehr groß. Die Teilnehmer werden vom Vorgesetzten für das Programm nominiert, wichtig ist uns aber, dass sie nicht geschickt werden, sondern selber wollen.

Wo findet die Weiterbildung statt?

Das Programm für L3 wird hier in Wien organisiert und auch hier in der Zentrale durchgeführt. So sehen die Teilnehmer auch einmal die Konzernzentrale und lernen die Leute kennen, mit denen sie sonst nur am Telefon verkehren. In der Zentrale im 4. Bezirk arbeiten derzeit ca. 200 Mitarbeiter und die Trainingsräumlichkeiten sind auch direkt in unseren Gebäuden.
Wichtig sind uns auch die Rahmenbedingungen der Trainings: wir haben eine sehr gute Betriebsküche, wir kümmern uns um den Transfer vom Flughafen und die Hotels. Alles was die Leute nun müssen ist zu sagen "Ja, ich komme" und den Flug buchen. Um alles andere kümmern wir uns. Es ist wichtig, dass das alles klappt, sonst kommen die Teilnehmer bereits missmutig in die Veranstaltung.

Werden die unterschiedlichen Kulturen der Teilnehmer in der Ausbildung thematisiert?

Ja, natürlich. Es kommen viele Kulturen zusammen und durch die Ausbildung wird die Kommunikation einfacher, direkter und effizienter. Wichtig ist mir, dass die Leute nicht unter sich in den eigenen Landesgruppen bleiben, sondern über den eigenen Tellerrand hinausschauen. Wir haben Werke in Österreich, Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Polen, Rumänien, Spanien, Russland, Ukraine, Tunesien, Türkei und Jordanien. Da ist der kulturelle Unterschied natürlich groß. Es gibt unterschiedliche Standpunkte und Charaktere, die man oft sieht, beispielsweise wenn jemand einen Vortrag hält. Das ist ganz interessant zu beobachten, man kann oft sagen aus welchem Land ein Teilnehmer kommt nur aufgrund eines Vortrages. Das kann man als Nachteil oder als Vorteil sehen. Wir achten darauf, dass die Leute trotz der Mentalitätsunterschiede eine Gemeinsamkeit bilden, eine gemeinsame Sprache sprechen.

Sie sagten, Sie legen Wert darauf, Trainer in den Landessprachen zu haben.

Ja, es ist nicht ein Trainer für alle Länder, sondern jeweils Trainer in den Landessprachen, die alle nach demselben Konzept vorgehen. Die Trainer sind dann entweder vor Ort in den Werken oder hier in Wien. Das war auch eine Muss-Anforderung als wir einen geeigneten Partner für das Bildungs-Programm suchten. Wir wollten nicht, dass es lose verbundene Trainer sind, die irgendwie aneinander anknüpfen, sondern alle sollten dasselbe Wissen vermitteln und anhand eines Konzeptes arbeiten.

Wie stimmen sich diese Trainer - die ja sehr international sind - untereinander ab?

Es gibt ein Schulungskonzept für jede Ebene und dieses Schulungskonzept wird in allen Sprachen ausgearbeitet. Das ist meine Vorgabe an Dale Carnegie, wie die es umsetzen, darum möchte ich mich nicht kümmern und es funktioniert sehr gut. Ich kümmere mich auch nicht um die Detailinhalte, ich weiß beispielsweise welchen Inhalt das Seminar in Frankreich hat, aber ich mische mich nicht ein, weil ich weiß, ich kann mich darauf verlassen. Und das ist mir wichtig. Die einzelnen Module werden, auch wenn sie vor Ort in unterschiedlichen Ländern von unterschiedlichen Trainern abgehalten werden, immer nach demselben Konzept in der vorgegebenen Qualität umgesetzt. Mir ist wichtig, das Ziel und die einzelnen Etappenziele zu erreichen. Der Weg dorthin ist Aufgabe unseres Trainings-Partners.

Hatten Sie besondere Inhalte?

Inhalt für die L3-Stufe war unter anderem, Innovationsprojekte zu erarbeiten, die im eigenen Werk und auch in Schwesterunternehmen umgesetzt werden können. In einem Teilnehmer ist die Idee zu einem Projekt, das wir gerade umsetzen, jahrelang geschlummert, doch es war nie die Zeit, es wirklich anzugehen. Nun war es Teil der Ausbildung, eine Innovation zu konzipieren und aufzusetzen. So hatte er die Zeit und die Möglichkeit. Und das ganze Unternehmen profitiert von den innovativen Ideen der Teilnehmer. Am Ende der Weiterbildung - im Dezember 2007 - kamen alle Teilnehmer in Wien zusammen und die Projekte wurden vor einem Auditorium präsentiert. Die Präsentationen und Diskussionen wurden simultan in alle Sprachen übersetzt, damit alle das gleiche Wissen haben. Teil des Auditoriums war der gesamte Vorstand, die Heads of Region und alle Teilnehmer. Man sah dabei auch, wie gut die Teilnehmer in Präsentation, Kommunikation und Rhetorik waren. Es war erstaunlich zu beobachten, wie sich die einzelnen Menschen in den letzten Jahren entwickelt haben.

Wie viele dieser Projekte werden umgesetzt?

Alle Projekte, die einen guten ROI haben, sollen umgesetzt werden. Jeder ging mit der Vorgabe von Herrn Dr. Hörmanseder (CEO) nach Hause, sich fünf Projekte herauszusuchen die im eigenen Werk umgesetzt werden können. Wir sind gerade dabei, das nachzuverfolgen, um sicherzustellen, dass das Wissen und die Begeisterung nicht einfach verpufft und damit sich die Leute nicht verloren vorkommen. Das ist die Herausforderung, hier anzuknüpfen. Das ist ganz wichtig. Denn nicht alle werden weiterhin in solchen Ausbildungsprogrammen sein. Nur etwa ein Drittel bis maximal die Hälfte der L3 von 2007 werden in L4 aufsteigen können und wollen. Für L4 ist beispielsweise vorgeschrieben, für 6 Monate ins Ausland zu gehen - in Abstimmung mit dem Heimatwerk und dem neuen Werk - und die Sprache zu lernen. Das wollen natürlich nicht alle machen oder sind auch nicht dazu geeignet. Doch auch diejenigen die nicht in L4 gehen, müssen weiter gefördert und gefordert werden.

Rechnet es sich und wie geht es nun 2008 weiter?

Das Programm begann im März 2007 und bis Anfang Dezember lagen 5 Module à 2 Tage. Generell hatten wir in der Academy 2007 368 Seminartage, für 2008 haben wir mindestens 656 Seminartage geplant. Das sind nicht nur doppelt so viele Seminartage, sondern auch doppelt so viele Teilnehmer. Das bezieht sich nicht nur auf das Management- Programm, sondern auch auf die offenen Trainingstage. Finanziert wird die Weiterbildung von der Zentrale. Der ROI muss stimmen und er stimmt auch. Aus heutiger Sicht wissen wir, dass sich das Programm bereits jetzt gerechnet hat.

Welche Verbesserungen werden Sie 2008 vornehmen, welche Konsequenzen ziehen Sie aus den Erfahrungen von 2007?

Die Organisation wird verbessert, letztes Jahr hatten wir sehr wenig Vorlaufzeit und dennoch hat es gut funktioniert. Dieses Jahr haben wir Zeit, die Organisation besser aufzustellen. Wir wollen dieses Jahr auch die Vorgesetzten stärker einbinden. Das machten wir grundsätzlich auch 2007, aber nicht systematisch. Künftig werden wir den Vorgesetzten genau informieren, was der Mitarbeiter gelernt hat und stärker darauf achten, dass er den Output für sein Werk übernimmt. Die Vorgesetzten werden als Coach geschult, um die Rolle auch ausüben zu können. Wir nehmen den Vorgesetzten hier auch viel Arbeit ab. Und das ist uns wichtig: wir möchten das Tagesgeschäft nicht behindern, sondern die Vorgesetzten unterstützen, sodass die Academy null bis wenig Aufwand bedeutet.

Haben Sie weitere Tools, den Erfolg zu evaluieren, über die Rückmeldung der Vorgesetzten hinausgehend?

Neben dem ROI ist ein weiterer Indikator für die Zufriedenheit der Teilnehmer die Tatsache, dass zusehends mehr Leute zu uns kommen möchten und die Akademie stark nachgefragt wird. Die Nachfrage hängt auch stark von der Einstellung vom jeweiligen Geschäftsführer ab. Manche sind ehrgeiziger als andere, die müssen wir auch versuchen ins Boot zu holen, denn die Meinung vor Ort ist wichtig für uns. Ein weiterer Punkt für die Evaluierung ist, zu überprüfen, wie weit die Teilnehmer zu Beginn der Maßnahme waren und wo sie am Ende stehen. So können wir Entwicklungen sehen und merken auch, wo wir eventuell eingreifen müssen.

siehe auch Magazin TRAiNiNG

Quelle: www.dale-carnegie.at/presse/pressestimmen/?#40